T Á J É K O Z T A T Ó

az országos értékelési, ellenőrzési és minőségbiztosítási rendszer kiépítéséről

T E L J E S   K Ö R Ű   M I N Ő S É G I R Á N Y Í T Á S

(Total Quality Management - TQM)

Bálint Julianna - Bodor Pál

A minőség fogalmának folyamatos tartalmi változását éljük meg, szervezeti kategóriaként mindenképpen. Nem is olyan rég a minőség fogalma a reálszférában a minőségellenőr személyéhez és szerepéhez kapcsolódott. Az ellenőrzést a visszacsatolást is magába foglaló szabályozás váltotta fel, majd a megelőzésre koncentráló minőségbiztosítás. Mára az egyre javuló minőség megkerülhetetlen versenykategóriává lett. A vezetők számára szervezetük minősége stratégiai fontosságúvá lépett elő. A versenyben való fennmaradás egyik lehetséges, hazai és nemzetközi tapasztalatok alapján is eredményesnek tartott irányítási modellje a minőség folyamatos fejlesztését célzó TQM.

A TQM, mint vezetési filozófia a '70-es évek végén alakult ki. Egy évtizeddel később Japántól az USA-ig már számos szervezet tett komoly lépéseket a TQM-szemléletű működés kialakítására. A '90-es években e vezetési szemlélet és irányítási gyakorlat átlépett a szolgáltató szervezetek és közintézmények területére. A brit postától a kis finn óvodáig, Magyarországon a kórháztól a nyelviskoláig egyre több szervezet vallja magáénak a TQM-elveket.

A TQM-t sokan és számtalan módon próbálták definiálni. A meghatározás nehézsége többek között abból fakad, hogy teljesen nyitott rendszerről, pontosabban megközelítésről, szemléletről van szó. Néhány példa a meghatározási kísérletekre:

• A szervezet olyan irányítási koncepciója, amelynek központjában a minőség áll, és amely összes tagjának részvételén alapszik és azt célozza, hogy hosszú távon sikert érjen el a vevő megelégedettsége révén, és hasznára legyen a szervezet összes tagjának és a társadalomnak. (ISO 8402:1994)

• Vezetési filozófia, mely összefogja a szervezeti potenciált a folyamatos fejlesztés irányába.

• Valamely szervezet azon képességeinek kialakítása és működtetése, melyek lehetővé teszik a folyamatosan változó belső és külső igények kielégítését. (szerzők szerint)

A TQM fő elemei szervezetenként eltérő arányban és súllyal jelenhetnek meg. Ez függ többek között a szervezeti kultúrától, a szabályozottság szintjétől vagy az akár egy intézményre is értelmezhető versenyhelyzettől. Ennek megfelelően a TQM gyűjtőfogalom, egy tudományos címke. Gyakran előfordul, hogy egy szervezet olyan programot valósít meg, melynek jegyei alapján állítható, hogy TQM szemléletben működik, ám a szervezet maga másként hívja azt. Annak megítélése, hogy egy szervezet TQM szemléletben működik-e és milyen mértékben, az alábbi jegyek vizsgálata alapján történhet.

A TQM - miként azt az EFQM vagy az annak alapján létrejött Nemzeti Minőségi Díj modell révén történő mérés (önértékelés) is vizsgálja - a tudatos irányításról, cselekvésről szól. A tudatosság gondolati keretét az alábbi fő elemek adják meg. (Előre jelezzük: a TQM-ben nem annak megértése vagy elvi elfogadása nehéz, hanem gyakorlati, készség szintű alkalmazása. Az olvasó számára ismert a kapcsolat az ismeret, a tudás és a készség között.)

Az érintettekre való koncentrálás

Minden szervezet "valamire" van, valamilyen igények kielégítésére jött létre. Ezért ésszerű számba venni, hogy kik is az érintettek. (Ez olykor nem is olyan egyszerű feladat, különösen, ha korábban figyelmünk középpontjában csak egy érintett elvárásainak való megfelelés állt.) Az érintettek (stakeholder-ek) különböző csoportjait definiálhatjuk - miként ez az EFQM és a Nemzeti Minőségi Díj modellben is megjelenik:

• a "vevők" egy nevelési-oktatási intézmény esetében a gyerek és szülei, illetve áttételesen a gyereket fogadó következő oktatási intézmény vagy munkáltató;

• a "munkatársak" fogalma a szakmai és technikai feladatokat ellátókat (pedagógusok és technikai személyzet) takarja. A TQM terminológiában őket tekintjük "belső vevőknek", rávilágítva arra a tényre, hogy egy szervezeten belül egymásnak vevői és eladói vagyunk (pl. a szertáros vevője a tanár, amikor megkapja az oktatáshoz igényelt kellékeket);

• a "társadalmi elvárások" megtestesítőjének elsősorban a polgárok és az őket szakmailag képviselő minisztérium tekinthető;

• a "gazdasági elvárások" mögött az intézmény fenntartója áll.

Belátható, hogy az tekinthető jó, sikeres vezetőnek, aki eredményesen teremti meg és tartja fenn a harmóniát, azaz valamennyi érintett érdekeit sikeresen tartja dinamikus egyensúlyban. Ez korántsem egyszerű feladat, különösen, ha tekintettel vagyunk arra a tényre, hogy az érintettek elvárásai folyamatosan változnak. "Vevői" oldalról elég a nyelvtanulás, a számítástechnikai foglalkozások vagy az új tanítási-tanulási módszerek iránti igény változására gondolnunk. Hasonló kérdést vetnek fel például a szülők életében az elmúlt években bekövetkezett munkarend-változások és azok következményei. Amikor érintett-központúságról beszélünk, számolnunk kell egy új feladattal is, az érintettek elvárásainak (lehetőleg megelőző) megismerésére, mérésére.

Az érintettek elvárásainak kielégítésére fókuszáló működés kialakítása és fenntartása nem könnyű feladat. Már csak azért sem, mert ehhez elsősorban a fejekben kell változásnak bekövetkeznie. Még ha elvek-szavak szintjén egyet is értünk a megközelítés helyénvalóságában és szükségességében, valószínűleg mi magunk is nehezen tudunk a kívánt iramban változni-változtatni. (Van-e olyan dohányos, aki ne tudná, hogy szokása káros? És mégis ...)

A folyamatos fejlesztés gyakorlata

A változó elvárásokra a szervezetnek - ha fenn kíván maradni - ésszerűen kell reagálnia. Ez az esetek zömében a belső folyamatok folyamatos javítását, fejlesztését igényli.

A folyamatos fejlesztés egyik bevált modellje az ún. PDCA-elv (magyarul TVEB-elv). [PDCA - Plan-Do-Check-Act, azaz TVEB - Tervezni - Végrehajtani - Ellenőrizni (Elemezni) - Beavatkozni] A PDCA gyakorlatát számtalan, a problémák jellegéhez igazodó megoldási algoritmus segíti. Az elv logikusnak, sőt meg-való-síthatónak tűnik. Mégis számtalan akadály merül fel, amikor mindennapos ügyeinkben alkalmazni kívánjuk.

Az egyik a tényszerűség, azaz, hogy ne hitekből, véleményekből, hanem a folyamatok adataiból, illetve a tényekből induljunk ki, azok alapján hozzuk meg döntéseinket. A folyamatokat jellemző paraméterek (pl. tanulási kompetencia) meghatározása és az erre vonatkozó tények gyűjtése módszertanilag újszerű feladatot jelent. Ugyanakkor a mérés egy intézmény irányításának elengedhetetlen eszköze, hiszen egyedül a folyamatok mérése révén válik lehetővé egyrészt a saját célokhoz való viszonyítás, másrészt a folyamatok másokkal való összehasonlíthatósága (benchmarking) is. Ez utóbbi az alapja a helyes vagy legjobb gyakorlat (best practice) elterjesztésének, ami társadalmi szintű igény.

Gyengeségközpontúság A folyamatos fejlesztés másik nehezen áttörhető szellemi korlátja, hogy kiindulási alapja a gyengeség, amit a korábbi tervek-elképzelések és a megvalósítás tényei közötti különbségként, vagy az elvárások és a valós helyzet közötti eltérésként definiálunk. Ilyen lehet pl. a gazdasági környezet gyorsan változó tudás-elvárása és egy adott iskola tanterve közötti eltérés. (Érdekes ilyen szempontból a gazdaság szereplőinek kettőssége: egy részük "kész", míg másik részük könnyen formálható, csapatban dolgozni jól tudó munkaerőt keres.) Vegyük tehát számba saját gyengeségeinket - ezeket kell rendszeresen-rendszerezetten csökkentenünk, megszüntetnünk. Fontos kiemelni: nem az egyének hibáit, hanem a folyamatok gyengeségeit keressük!

A gyengeségközpontúság - barátságosabban fogalmazva - azt jelenti, hogy a folyamatokban jelentkező, a szervezet érintettjeinek fájó problémákat tekintsük lehetőségeknek: a működés megalapozott, célirányos fejlesztési lehetőségeinek.

A folyamatos fejlesztés pillére a problémák megoldásában tanúsított következetesség. A TQM szemléletben működő szervezetek - pontosabban fogalmazva, az ott dolgozó munkatársak - a problémák jellegének, fajtájának megfelelő szisztematikus probléma-megoldási algoritmusokat alkalmaznak. Tekintettel arra, hogy - sajnálatos módon - a hazai pedagógusképzés erre mind a mai napig nem terjed ki, a hiányzó ismereteket más módon (pl. a munkatársak célirányos képzésével) kell pótolnunk. Ezzel át is térhetünk a TQM harmadik elemére, a munkatársak képességeinek fejlesztésére és hasznosítására.

Felhatalmazás, bevonás

Különösen a paternalista állami magatartás korszakában kialakult, a gondoskodást természetesnek tartó, azt elváró szemlélet mellett nagy kihívás a szervezet valamennyi tagjának bevonása a fejlesztésbe. Pedig nyilvánvaló, hogy egy adott területet, folyamatelemet - így annak fejlesztési lehetőségeit is - az abban tevékenyen részt vevő ismeri a legjobban. Ezért nagy jelentőségű a duál (kettős) funkció-elv. Ennek értelmében a szervezet valamennyi munkatársának kettős feladata van: a rutin jellegű munkák elvégzése és a folyamatos fejlesztés. Ez utóbbinak komoly motivációs hatása is van, hiszen így a szervezet lehetőséget teremt az alkotó munkára, az önmegvalósításra is. Ehhez a problémamegoldó csoportmunkánál nehezen lehet alkalmasabbat találni. Ezért a kis - 5-7 fős - csoportban végzett javító, fejlesztő munka a TQM egyik jellemző eleme. A csoportmunka rendkívül hatékony eszköz nem csak a kollegák bevonására, hanem mint oktatási módszer is. Sőt, gondoljunk arra, hogy bármilyen szervezet mennyivel több "csapatjátékost" igényel, mint "bajnokot"?

Hogyan érjük el, hogy a legfontosabb erőforrás, a pedagógusok (és a technikai munkatársak) ne csak munkaidejüket adják, hanem kreativitásukat, javító szándékukat, egyéniségüket? Mire kell odafigyelni a kiváló működés kialakításában, fenntartásában? Milyen lehetőségeink vannak? Az egyik a hatalomdelegálás (angolul: empowerment), amit - akárcsak számos más vezetési módszert - elmondani egyszerű, gyakorolni viszont annál nehezebb. Szerencsére, a nevelés és oktatás területén a helyzet ilyen szempontból viszonylag jó, hiszen minden óvó bácsi, tanító néni és tanárnő az "igazság pillanatában" (a nevelési vagy oktatási szituációban) mindig bírta a teljes felhatalmazást. Ez természetesen nem jelenti automatikusan azt, hogy mindenki tud(ott) vagy mer(t) vele élni. A TQM-szemléletű működés az oktatás területén való kialakításának sarokköve lehet a különböző feladatokat ellátó munkatársak bevonása az adott oktatási-nevelési intézmény folyamatainak fejlesztésébe, illetve a folyamatok fejlesztésére való felhatalmazásuk.

Minden szervezet más és más. Kultúrájában, hagyományaiban, erősségeiben. Éppen ezért nehéz receptet adni bármilyen szemléletváltozást célzó programhoz. Az alábbiakban kísérletet teszünk egy ilyen - akár többéves - folyamat főbb elemeinek felsorolására:

1. TQM-program bevezetés céljának meghatározása, a program indítása;

2. Oktatás és képzés beindítása, (esetleg külső szakértővel, oktatóval);

3. Támogató szervezet felállítása a program menedzselésére;

4. Helyzetfelmérés, önértékelés - ebben hatásos eszköz lehet a SWOT elemzés (gyenge és erős pontok, lehetőségek, veszélyek feltárása, elemzése) éppúgy, mint az EFQM illetve a Nemzeti Minőségi Díj modellje szerinti önértékelés;

5. Főbb javítandó területek, témák kiválasztása;

6. Csoportok - vagy mintacsoport - létrehozása a kiválasztott a problémák megoldására;

7. A csoportok módszertani (munka közbeni) képzése;

8. A csoportok előrehaladásának értékelése, tapasztalatcsere a csoportok között, egymástól tanulás a szervezeten belül, külső tapasztalatcsere és tanulási lehetőségek keresése;

9. A csoportok megoldásainak, eredményeinek beépítése a rendszer működésébe;

10. Az eredmények terjesztése a szervezeten belül és kívül;

11. A folyamatos mérések és a másokkal való összevetés alapján meghatározott újabb témák indítása a korábbi és az újonnan létrehozott csoportokban;

12. Folyamatos továbbképzés, új módszerek, eszközök megtanulása;

13. Belső oktatók (facilitátorok) képzése, oktatási anyagok készítése a befejezett csoportmunkák tapasztalatainak felhasználásával;

14. A program rendszeres (vezetői) értékelése, önértékelési modell segítségével;

15. A továbbfejlesztés és a kiterjesztés programjának meghatározása;

A TQM-szemlélet honosítása az eddigi tapasztalatok alapján az alábbi - a teljesség igénye nélkül felsorolt - eredmények elérésében segíthet egy oktatási-nevelési intézményt illetve annak vezetését:

Szervezeten belül kimutatható (munkatársak által értékelt) eredmények

• átlátható irányítási elvek és döntéshozatal

• a tényszerű és konstruktív kommunikáció erősödése

• a problémák eredetének és természetének valós megértése és nem tüneti kezelése

• a tanítás és tanulás hatékonyságának növekedése

• a pedagógus által nyújtott minőségi szolgáltatás elismerése

Szervezet környezetében kimutatható eredmények

• a vevői (gyermek, szülő, fenntartó) elégedettség növekedése

• a fenntartók számára áttekinthető és meggyőző a pénzforrások felhasználása

• nagyobb lehetőség a szponzorálások és pályázati támogatások elnyerésére

• elismerés a következő szintű oktatás vagy a cégek részéről (szakképzés esetében)

• jobb pozíció és elismertség a "piacon"

• hatékony együttműködés a minőség javítása terén a diák- és szülői szervezetekkel

Társadalmi szintű előnyök

• minőségkultúra kialakítása az intézményekben és a tanulókban

• jelentős lépés az iskola nagyobb társadalmi elismertsége felé

• a hazai oktatás nemzetközi elismertségének javulása

A TQM tehát egy hatékony irányítási szemléletet takaró gyűjtőfogalom. Lényege az érintettek változó elvárásainak való megfelelést célzó folyamatos fejlesztés, melyben részt vesz a szervezet valamennyi munkatársa. Egy olyan működési modell, amely nyitott minden - a jól meghatározott célok hatékony elérését segítő - módszer és technika iránt.

Alkalmazásának eredményeként javul a szervezeti kommunikáció és légkör, növekszik az intézmény hatékonysága. Kialakul a folyamatos fejlesztés készsége, melynek köszönhetően nő az intézmény vonzereje, piaci elismertsége, tekintélye.

Szakirodalom:

Tenner - de Toro: Teljeses körű minőségmenedzsment TQM, Műszaki Könyvkiadó, 1996

Bálint J.: Minőség. Tanuljuk és tanítsuk Műszaki Könyvkiadó. 1998.