T Á J É K O Z T A T Ó

az országos értékelési, ellenőrzési és minőségbiztosítási rendszer kiépítéséről

E F Q M   M O D E L L   A   S Z E R V E Z E T   Ö N É R T É K E L É S É R E

Sugár Karolina

Az EFQM modell az adott szervezet folyamatos, rendszeres és tervszerű továbbfejlesztését segíti elő egy átfogó, a szervezet minden fontos pontját mérő önértékelési rendszer biztosításával a vevői igények maximális kielégítése céljából. Az alábbiakban a díjmodelleket, az önértékelési modelleket és alkalmazásukat, valamint néhány példát szeretnék bemutatni az oktatás területéről.

Deming díj

A minőségfejlesztés ösztönzésére legelőször Japánban gondoltak, ahol az 50-es évek végén alapított Deming díjjal jutalmazták a minőségfejlesztés terén kiváló eredményt elért vállalatokat, csoportokat és egyéneket.

IIASA-Shiba díj

A 80-as évek végén Magyarországon Dr. Shoji Shiba professzor, aki a magyar TQM (teljes körű minőségirányítás) program kialakításában és bevezetésében segített, megalapította a IIASA-Shiba díjat azon szervezetek, csoportok és egyének elismerésére, akik a folyamatos minőségfejlesztésben kiemelkedő eredményt tudnak bemutatni. A díjat évente pályázat alapján lehet elnyerni, s a jelentkezési lehetőség 1996-tól az oktatás és az egészségügy területére is kiterjed az ipari és szolgáltató vállalkozásokon kívül. Nagy Imre, szakközépiskolai tanár (1993) és a Tótszerdahelyi Horvát Nemzetiségű Általános Iskola (1998) az oktatás területén nyerték el a IIASA-Shiba díjat.

Malcolm Baldrige díj

Szintén a 80-as évek végén alapították az Egyesült Államokban a Malcolm Baldrige Díjat, mely a teljes körű minőségirányítás terén kiváló eredményeket bemutató szervezeteket díjazza. A díjat pályázat útján lehet megnyerni, s a szervezeteknek önértékelést kell végezniük a díj kritériumrendszerében megadott szempontok szerint 7 témakörben, melyek: a vezetés, a stratégia, az emberi erőforrás, az információ és technológia, a piac- és vevőközpontúság, a dolgozók elégedettsége és az üzleti eredmények. Az egyes témakörök különböző súlyszámmal mérhetőek, s a maximális pontszám 1000.

Európai Minőségi Díj

A 90-es évek elején 14 nagyvállalat létrehozta a Minőségmenedzsmentért Európai Alapítványt (European Fundation for Quality Management - EFQM), mely szervezet kidolgozta - az addigi díjtapasztalatok figyelembe vételével - az Európai Minőségi Díj alapját jelentő EFQM Üzleti Kiválóság modellt. A modell alapjaiban hasonló az amerikai díjmodellhez, az elérhető pontszám itt is 1000, ez a díj is önértékelésen alapul, s több kritérium is azonos a két modellben, mint például a vezetés, a stratégia, az emberi erőforrás, a vevői elégedettség, és az üzleti eredmények.

Nemzeti minőségdíjak

Az amerikai és az európai modellt követve a világ több mint 50 országában alapítottak nemzeti minőségdíjat (Ausztrália, Új-Zéland, Brazília, Svédország, UK, Finnország, Portugália, India, Izrael, Ausztria, Belgium, Szovjetunió stb.). Magyarországon 1996-ban alapította a miniszterelnök a magyar Nemzeti Minőségi Díjat, melyet termelő és szolgáltató vállalatok pályázhatnak meg. A magyar modell is az európai díjmodellen alapul, s várhatóan 2000-től a közszolgálati szférára is ki fog terjedni (oktatás, egészségügy). A díjat az elmúlt 3 évben 12 vállalat nyerte el. A pályázók itthon is az önértékelési anyag bemutatásával vehetnek részt a versenyben.

A modell alapgondolata szerint:

A vevői és dolgozói elégedettséget, a pozitív társadalmi hatást a vezetés megalapozott üzletpolitikával és stratégiával a dolgozók, az erőforrások és a folyamatok menedzselésén keresztül éri el, ami kiváló üzleti eredményekhez vezet.

A modellben szereplő 9 főbb kritérium két nagy területre tagozódik az adottságok és az eredmények kritériumcsoportra, melyek azonos súlyúak, maximum 500-500 pontra értékelhetőek.

Az adottságokhoz a vezetés, a stratégia, az emberi erőforrás, egyéb erőforrások és a folyamatok menedzselése kapcsolódik.

Az önértékelés során a szervezet azt mutatja be, hogy az adottságok területén milyen módszereket alkalmaz, hogyan vonja be az embereket a folyamatos fejlesztésbe, hogyan figyel a vevőkre, s hogyan valósítja meg céljait, terveit a folyamatok kézbentartásával.

Az eredményekhez a vevői elégedettség és a dolgozói elégedettség eredményei, a társadalmi hatás, s a pénzügyi és nem pénzügyi eredmények tartoznak.

Az eredmények kritériumrészben a szervezet megvalósult eredményei mellett a kitűzött célokat, valamint más szervezet eredményeit is célszerű több évre visszamenően bemutatni úgy, hogy eldönthető legyen, hogy az eredményeket a szisztematikus, megelőző, folyamatos fejlesztést központba helyező szemlélet okozza.

Az önértékelés tartalmazza a 9 főbb és az ahhoz tartozó 32 alkritérium területén alkalmazott módszereket, tevékenységeket, tapasztalatokat és eredményeket. Az alkritériumokhoz erősségeket és fejlesztendő területeket lehet megfogalmazni, melyek alapjait képezik a további fejlődésnek.

Az önértékelés során az alábbi témaköröket fejtik ki a szervezetek:

1. Vezetés

E kritériumban bemutatható, hogy a vezetés mennyire elkötelezett a minőségirányítás terén, hogyan támogatja a folyamatos továbbfejlesztést, hogyan működik együtt a vevőkkel és más külső szervezetekkel, s hogyan ismeri el a dolgozók teljesítményét.

2. Stratégia

A stratégia keretében azt célszerű bemutatni, hogy milyen információk alapján, hogyan alakítja ki a szervezet a küldetését, értékrendjét, hosszú- és rövidtávú céljait, hogyan vonja be a célok megvalósításába a dolgozókat, milyen rendszerességgel vizsgálja felül és aktualizálja a célokat, terveket.

3. Dolgozók irányítása

Ez a kritérium az emberi erőforrás menedzseléséhez kapcsolódik, s azt kell kifejteni, hogy a szervezet hogyan tervezi és fejleszti az emberi erőforrásait, hogyan egyeznek meg a vezetők a célokban a dolgozókkal, hogyan vizsgálják felül folyamatosan a teljesítményt, hogyan ösztönzik, vonják be a dolgozókat a folyamatos fejlesztésbe.

4. Erőforrások

A szervezetek e témakörben a pénzügyi erőforrások, az információk, a beszállítói kapcsolatok, az ingatlanok, berendezések, eszközök és a technológia menedzselését mutatják be.

5. Folyamatok

Ez az a kritérium, amely az ISO rendszerhez leginkább kapcsolódik. Ismernie kell a szervezetnek, hogy melyek a kulcsfolyamatai, hogy a folyamatait hogyan tartja kézben, hogyan fejleszti tovább és a folyamatváltozásokat hogyan vezeti be, ellenőrzi és értékeli.

A fenti 5 kritérium a szervezet adottságait reprezentálja, s bár a legtöbb pontot a folyamatok megfelelő menedzselése adja, minden tevékenység és kritérium a vezetéssel kapcsolatban van, ezért az meghatározó jelentőségű.

Az adottságok kritériumokban alkalmazott módszerek és azok rendszeres felülvizsgálata, finomítása hozza magával az eredményeket,

Az eredmények bemutatása nem szavakkal, leíró jelleggel történik, hanem adatok, tények, trendek, összehasonlítások segítségével.

A teljes körű minőségirányítás alkalmazása azt eredményezi, hogy a szervezet napról napra, évről évre egyre eredményesebb, "kiválóbb" lesz, melyet a vevők elégedettségén keresztül mér le. Ha a vevők elégedettsége nő, akkor a tevékenység elvégzése magasabb szinten történik, ha azonban csökken, akkor az okokat elemezve javíthat a szervezet a működésén. Mindez persze csak rendszeres méréssel és elemzéssel valósítható meg. A méréshez azonosítani kell a külső és belső vevőket, s meg kell ismerni igényeiket, véleményeiket a szervezetről, a szervezet szolgáltatásairól és végzett munkájáról.

6. Vevői elégedettség

A szervezet vevőinek véleménye, elégedettsége mutatókkal, mérőszámokkal kifejezve, több évre visszamenő tendencia bemutatásával történik.

7. Dolgozói elégedettség

A dolgozók elégedettségéről készített felmérések eredményeinek, trendjének bemutatása. E témakörbe tartoznak a betegség, a fluktuáció, távolmaradás és a balesetek adatai is.

8. Társadalmi kihatás

Fontos, hogy a szervezet a kiváló eredményeit a szervezeten kívül is továbbadja, figyeljen környezetére és működjön együtt a hatóságokkal, helyi szervezetekkel.

9. Eredmények

A szervezet eredményeit pénzügyi és nem pénzügyi területen lehet bemutatni. A díjmodell 2000-től e területen fog leginkább változni. Az Üzleti eredmények megnevezés helyett Kulcsteljesítmény mutatók elnevezésű lesz, s ez biztosítja azt, hogy a non-profit szervezetek is könnyen tudják alkalmazni a modell követelményrendszerét az önértékelésre.

Mind a magyar, mind a többi nemzeti díjnál a benyújtott önértékelési pályázatot független szakemberek egységes módszer alapján értékelik, erősséget és fejlesztendő területeket fogalmaznak meg, melyek irányt mutatnak a szervezetek továbbfejlődéséhez. Az önértékelést rendszeresen évente készítik el a szervezetek. A fejlesztendő területek prioritásainak meghatározása után fejlesztő teameket indítanak, melyek az együttműködésre, a csapatmunkára, a partnerségre, a szisztematikus problémamegoldásra, a vevőigények ismeretére és kielégítésére építenek. Rendszeres önértékelés végzése során mind a szervezet, mind az egyének állandóan tanulnak, továbbfejlődnek.

Cél a hibák felkutatása, elemzése és egy következő alkalommal történő újbóli előfordulásának megakadályozása. A kérdés az, hogy a vezetés hogyan tudja motiválni a dolgozókat arra, hogy rendszeresen és szisztematikusan fejlesszék saját tevékenységüket, azonosuljanak a szervezet céljaival és innovatív módon részt vegyenek a célok megvalósításában.

Az önértékelés modelljének és alkalmazásának módszerét célszerű a szervezet vezetésének megismernie, és mint szervezetfejlesztési, vezetési eszközt alkalmazni a szervezet eredményességének növelése érdekében.

Az EFQM modellt az oktatás területére, nyelvezetére adaptálni kell, bár a kritériumok minden eleme így is alkalmazható, ha a szervezet, saját magára értelmezi.

Az EFQM modell és az ISO kapcsolata

Az EFQM modell bevezetésének során gyakran felvetődött az a kérdés, hogy az EFQM modell és az ISO közé azonossági jelet lehet-e tenni. Ha matematikailag akarjuk kifejezni a kapcsolatot, akkor így kellene jelölnünk: EFQM-modell >> ISO. Ez azt jelenti, hogy az EFQM modell követelménye túlmegy az ISO szabvány követelményein. Egy olyan szervezet, amely ISO szabvány előírása szerint működik, a díj követelményrendszeréből körülbelül 20-25%-ot tud csak teljesíteni. A legtöbb átfedés természetesen a folyamatok menedzselésében van, de a díjmodell itt is többet, a kulcsfolyamatok azonosítását és menedzselését is számon kéri. Az ISO szabvány jelenleg nem kéri a vevői és dolgozói elégedettség bemutatását, mint ahogy az emberi erőforrás menedzselését sem követeli meg.

Az önértékelésnek nem feltétele az ISO rendszer bevezetése, természetesen a folyamatok szabályozásában és menedzselésében nagy segítségére lehet a szervezetnek.

Svéd bölcsőde

Svédországban 1993-ban a díjat a kisvállalatokra is kiterjesztették. Egy magán bölcsőde is hallott az önértékelésről egy konferencián és megkereste a Svéd Minőségdíjat szervező SIQ szervezetet, hogy segítsen a modell adaptálásának bevezetésében. Először azonosították a főbb vevőcsoportokat (gyerekek, szülők, iskolák, tulajdonosok), majd az egyes csoportokban elkezdték megismerni és megérteni az igényeket, elvárásokat, véleményeket. Meghatározták a küldetésüket, főbb célkitűzéseiket, folyamataikat szabályozták, s elkezdték rendszeresen mérni a "vevők" elégedettségét, s módszereket tanultak meg és alkalmaztak a folyamatos fejlesztésre (adatgyűjtés, elemzés, okelemzés stb.).

A 15 dolgozót foglalkoztató bölcsőde az önértékelést rendszeresen elkészítette, s az indítást követő 3. évben megpályázta és megnyerte a Svéd Minőségi Díjat a kisvállalkozási kategóriában.

Koala Kid program, USA

Az alsó tagozatos általános iskolások részére az Amerikai Minőség Társaság (American Society For Quality - ASQ) Koala Kid elnevezéssel programot indított, melynek keretében az újfajta minőségszemléletet képezik le a gyerekek számára színes, vizuális ábrák, egyszerű, játékos módszerek bemutatásával a minőségtechnikák, problémamegoldás területén. A program keretében rendszeresen megjelentetik a Koala Kid újságot. A sikeres Koala Kid programot Svédországban is elindították.

"Fejlődés a minőség segítségével" Dél-Afrika

Dél-Afrikában a minőség fontosságának tudatosítására a középiskolák számára versenyt indítottak. A diákok fogalmazást írtak arról, hogy szerintük a minőség hogyan segíti elő a fejlődést. A diákok fogalmazásait könyv formájában a Dél-Afrikai Minőség Konferencián kiadták a résztvevőknek. A konferencián, melyen hazai és külföldi üzletemberek, szakemberek vettek részt, a legjobb dolgozatokat író diákok felolvashatták műveiket.

New York Állami Egyetem

Egy amerikai egyetemen a teljes körű minőségirányítás bevezetését szintén a vevők azonosításával és igényeik felmérésével kezdték. A hallgatók, akiket az egyetem képzett, a városban és környékén levő nagyvállalatoknál helyezkedtek el. Így az egyetem egyik fontos vevői csoportja a vállalatok voltak.

A végzett hallgatókat alkalmazott vállalatok vezetőit megkérdezve kiderült, hogy a legnagyobb probléma az, hogy a kezdő mérnökök nem tudnak jól fogalmazni, s mivel hetente beszámolót kell írni a munkájuk előre haladásáról, ez sok időbe telik és nem megfelelő minőségben készül el. Az egyetem vezetése ezért a következő évtől kezdve féléves tantárgy keretében oktatta, gyakoroltatta, hogy hogyan kell jó beszámolót készíteni.

Angol benchmarking projekt(1996-2000)

Angliában 5 éves projektet indítottak az önértékelési módszer (EFQM) bevezetésére a közszolgálati szektorban. Az első évben 30 önkéntes szervezet jelentkezett, rendőrség, kórház, iskola, önkormányzat. Az önértékelési módszer megtanulását követően elkészítették az önértékelésüket, majd értékelték a pályázatokat. Az eredmény 150-300 pont között mozgott az első évben, majd ezt követően minden évben 30-100 ponttal növekedtek az eredményeik. A projektben résztvevő szervezetek a legfontosabb előnyt abban látták, hogy a többi, a projektben levő szervezettől újabb módszereket tanulva tovább tudták fejleszteni saját szervezetük működését. A program 2. évében már 100 szervezet kapcsolódott be, s így a szervezetek összemérésére ("benchmarking"), a legjobb tapasztalatok átadása még nagyobb mértékben érvényesülhetett.