T Á J É K O Z T A T Ó

az országos értékelési, ellenőrzési és minőségbiztosítási rendszer kiépítéséről

A Z   I S O   9 0 0 1 - E S   S Z A B V Á N Y   A L K A L M A Z Á S A    A Z   O K T A T Á S B A N

Herneczki Katalin - Tunkli Gábor

Nem más, mint szervezés. Az intézmény folyamatainak a végiggondolása, majd az ezt követő szabályzása. A szabályozás vezérlő elve, hogy az intézmény által nyújtott szolgáltatás megfeleljen az érdekelt felek - tanárok, diákok, szülők, finanszírozó, továbbképző intézmény - elvárásainak.

Nem véletlen a kérdés feltétele. Számos szervezet azért foglalkozik minőségbiztosítással, mert kötelező, mert a szomszédnak is van, mert most ez a divat, mert rosszul mennek a dolgaink, és valamit tenni kell. Ezekben az esetekben csalódás fogja érni az intézményt. A minőségbiztosítás nem csodaszer, nem fogja megoldani az összes problémánkat. Mindenképpen gondolkodásra kell késztetni a szervezetet, nem csak az elérendő célok, hanem a szükséges erőforrások tekintetében is.

Erőforrások

Mielőtt elindulnánk a minőségbiztosítás gyakran rögös útján, fel kell mérnünk, hogy elszántságunkon és meggyőződésünkön kívül rendelkezésünkre állnak-e, vagy előteremthetők-e az alapvetően szükséges egyéb feltételek. Itt elsősorban a pénzügyi és humánerőforrásokra, valamint az időre gondolunk. Erőforrások esetében meg kell fontolni az esetleges átcsoportosításokat, külsők bevonhatóságát, és azt, hogy van-e pénzügyi fedezetünk. Ha közvetlen módon nincs, vagy nem elég, vegyük számba a bevonható külső forrásokat, pályázati és egyéb támogatási pénzeket.

A minőségnek ára van, a minőség pénzbe kerül.

Bármilyen szinten - beleértve a legmagasabbat is - csak akkor lehet komolyan beszélni minőségbiztosításról, minőségjavításról, ha ehhez közvetlen módon tudunk pénzforrást rendelni. Azaz nemcsak a külső számlákat kell kifizetni, hanem azoknak a belső kollégáknak a munkáját is honorálni kell, akikre a szokásos munkájuk elvégzése mellett rendkívüli terhet ró a rendszer kialakítása. Ne legyenek illúzióink, e nélkül formális teljesítések, látszattevékenységek sora várható, ami a ráfordított többi pénz kidobását jelenti.

A minőségbiztosítási rendszer kiépítése mindig elég nagy változást jelent a szervezet életében. A változás mértéke természetesen különböző. A változás kezeléséhez érdemes megfontolni az alábbi tanácsokat:

• Nincs esély a sikerre, ha hiányzik a vezetői elkötelezettség, illetve ha ez nem párosul a szervezet megnyerésével, bevonásával, mozgósításával

• Nem kell mindent megváltoztatni! Ne dobjuk el gondolkodás nélkül a régi értékeket! Építsünk rájuk! Addig, amíg nincs egyezség az újban, feltétlenül tartsuk meg a régit, különben komoly működési zavarok léphetnek fel.

Változtassunk bátran, akár alapvető dolgokban is, de ne túl gyakran! Az alapértékeket nem lehet folyamatosan változtatni, mert súlyukat és hitelüket vesztik. Építkezni csak stabil alapokon lehet. Azon viszont minél szabadabb fantáziával, ötletgazdagon.

Egy előadás után az egyik oktatási intézmény vezetője azt mondta, hogy náluk szinte minden létezik és működik azokból amiről a minőségbiztosítási rendszer kialakítása kapcsán beszéltünk. Végül is ez így van jól, ez így normális egy igazán jól működő, jól szervezett és vezetett intézménynél. Még ma is túlzottan misztifikált a minőségbiztosítás. Egy minőségbiztosítási rendszernek a józan ész szerinti elvárásokat, folyamatleírásokat, értékelési paramétereket és minőségi standardokat kell rögzítenie és kijelölni a betartás útját-módját. És ez közel sem annyira ördöngös dolog, mint ahogy erre gyakran hivatkoznak.

Elérendő célok

Meg kell tudni fogalmazni, ki kell mondani és az egész szervezetben tudatosítani kell azokat az okokat és célokat, amiért egy intézmény a minőségbiztosítással foglalkozni kezd. A minőségbiztosítás eszköz, amely bizonyos célok elérése esetében hatékony. Ilyen célok lehetnek a következőek:

• Tisztázzuk, hogy a mi intézményünkkel szemben az egyes érdekelt felek milyen elvárásokat támasztanak. Az intézmény folyamatai azt szolgálják, hogy ezeknek az elvárásoknak megfeleljen a szervezet, illetve megfeleljenek a szervezet szolgáltatásai.

• Váljanak áttekinthetővé, mindenki által ismertté és egységesen követetté az intézet folyamatai.

• Minden kolléga számára egyértelmű és ismert elvárásokat fogalmazzunk meg.

• Jelenjék meg az intézményi kultúrában a hibákból való tanulás, s így a hiba okok megszüntetésének képessége.

• Váljék hatékonyabbá az intézmény működése.

Egyszóval segít abban, hogy REND legyen az intézményben.

Az intézményi minőségbiztosítás megvalósítása során nem az az alapvető kérdés, hogy melyik minőségfilozófiát - ISO, TQM, EFQM stb. - követjük. Nincs egyetlen üdvözítő módszer. Úgy érezzük, túl sok és kicsit öncélú az a vita, amely a lehetséges megközelítési módok közötti választásról szól. Sokszor ezek alapvetően a különböző érdekcsoportok által vezéreltek, és ilyenkor különösen veszélyesek lehetnek, hiszen már nem szakmai kérdésekről szólnak. Lehet jó és rossz ISO rendszert, jó és rossz TQM rendszert, jó és rossz értékelés alapú rendszereket, jó és rossz saját fejlesztésű intézményi minőségbiztosítási rendszert készíteni. Mindegyiket lehet formálisan elkészíteni, és hatékonyan működtetni. Igen sok közös elem van a különböző rendszerekben, hiszen a tevékenységek nagy része nem kerülhető meg egyik módszer választásánál sem. Bármely megközelítést is választjuk, lesznek nehézségek a bevezetéssel, hiszen - mint minden újjal szemben - jelentős szervezeti ellenállásra kell számítani. Minden szervezet ösztönös ellenállást mutat a változással szemben. Ez az ellenállás fokozottan jelentkezik azokban az esetekben, amikor is a folytatott tevékenység hagyományosan nagy egyéni szabadságot biztosít. Ilyen tevékenység az oktatás is. A tanári szabadság szent dolog. De a rend, a megbízható, kiszámítható stabilitás is az! Nagy az ellenállás, amikor például módszertanokat próbálunk egységesíteni, annak érdekében, hogy az adott tárgyat tanító 10 kolléga legalább alapnormákban közös platformon oktasson. Nagyon nehezen szokott ez sikerülni. A másik szokásosnak mondható ellenállási forma az: "ez nem olyan, mint egy gyár, mi egyediek vagyunk, mi mások vagyunk, eddig is megvoltunk nélküle" mentalitás. Mindez teljesen érthető, ha belegondolunk az oktatás magyarországi helyzetébe az elmúlt negyven évben. Nem volt piaci helyzetben, erős felső irányítással, hatalmi szóval vezetett, központilag ellenőrzött volt. Aztán mindez szétesett. Valami másnak, másfajta rendnek viszont ki kell alakulnia.

Amennyiben úgy gondoljuk, hogy van elegendő erőforrásunk, tisztáztuk a célokat, amelyek eléréséhez a minőségbiztosítást eszközként akarjuk használni, akkor fogjunk hozzá, vágjunk bele, legyen rend a szervezetünkben, legyen szabályozott a működésünk, tartsuk be illetve tartassuk be a lehetőleg konszenzussal kialakított szabályokat, minőségi követelményeket. Ha rend van a szervezetben, szabályozott a működés, a képzést igénybe vevők elvárásainak figyelembe vételével alakítjuk ki és rögzítjük folyamatainkat és azokban lehetőséget adunk a folyamatos minőségjavításra, akkor ez után bármilyen konkrét minőségbiztosítási rendszer irányába könnyebben el lehet mozdulni a későbbiek folyamán.

Az ISO 9001-es szabvány egy választási lehetőség. Csak akkor lehet jól alkalmazni oktatás területén, ha vesszük a fáradságot, hogy pontosan értelmezzük az oktatási folyamatok sajátosságaira a szabványt, azaz elvégzünk egyfajta magyarról magyarra fordítást, szabványértelmezést. Ez nem volt könnyű korábban, amikor ez még úttörő munkának számított. Ma már több olyan oktatással foglalkozó intézmény is van, amely túlesett már ezen fordításon. Tapasztalataik révén segítséget tudnak nyújtani a hasonló területen dolgozóknak, és szerencsére enyhülni látszik az "izzadd ki te is magadból egyedül" mentalitás.

Ezen tapasztalatok azt mutatják, hogy jól használható és talán az egyik legeredményesebb megoldás, ha a TQM alapelveket alkalmazva alakítjuk ki az ISO rendszert, és ezt fejlesztjük és tesszük teljes körűvé. Az ISO minden hiedelemmel ellentétben egy rugalmas szerkezet, keret, amely megengedi, hogy a saját arculatunkhoz igazított, rugalmas rendszermegoldást válasszunk. Az ISO 9001 egyfajta "szamárvezetőként " használható, megmondja, hogy mire kell kiterjednie a szabályzásnak, de nem köti meg a kezünket abban, hogy folyamatainkat hogyan szabályozzuk. Az, hogy írásbeliségre kötelez bennünket, nem jelenti azt, hogy papírhegyeket kell gyártani (különösen ma, amikor a számítógépes alapú dokumentációhoz rendelkezésre állnak az eszközök). Az "írott szó ereje" sokkal inkább előnyt jelent a rend megtartásában, mint hátrányt.

Az ISO 9000-es szabványok - mint ahogy ez mindegyik megközelítésre igaz - nem ágazat specifikusak, tehát nem veszik figyelembe az oktatási folyamatok sajátosságait (ez is indokolja a 3. pontban említett szabványértelmezés szükségességét). Az ISO 9000-es szabványok egy fajta vezetési filozófia megtestesítői. Tekintettel a vezetési filozófiák változására, időről-időre a szabványok is változnak. Napjainkban is meghatározó változás játszódik le, az új szabvány várhatóan 2000-ben jelenik meg. Ez azt jelenti, hogy a most induló projektek esetében, tekintettel a kb. egy éves átfutási időre, már nem szabad a jelenleg érvényes szabványokra támaszkodni, hanem az új szabvány követelményeit kell figyelembe venni.

Az ábra világosan mutatja, hogy az intézményi működés kiinduló pontja a vevői elvárások megismerése. A (köz)oktatási intézmények esetében a vevő helyett célszerűbb az érdekelt felekről beszélni. Az intézményi működés másik végpontja ismét az érdekelt felekhez kapcsolódik, hiszen meg kell az intézménynek mérnie, hogy tevékenységével mennyire elégedettek az érdekeltek. Mindazokat a folyamatokat szabályozni szükséges, amelyek az érdekelt felek igény kielégítési folyamatában szerepet játszanak. Mindezen túl az intézmény vezetésének szabályozni kell az alapvető szervezeti és felelősségi kérdéseket, a feladatok teljesítéséhez szükséges erőforrások meghatározásának és rendelkezésre bocsátásának rendszerét. Szintén a szabályozandó körbe tartozik, hogy milyen mérőszámok alapján elemezzük az intézményi teljesítményt, s hogy az elemzések következményeként milyen beavatkozásokkal érjük el az intézményi teljesítmény folyamatos javulását.

Világosan kell látni, hogy önmagában az intézményi minőségbiztosítás nem fogja megoldani az ágazat összes problémáját. Hiába vevőközpontúak és jól szabályozottak az intézményi folyamatok, ha a finanszírozói oldal nem kapcsolódik ehhez. Hiába működik jól mind az intézmény, mind a finanszírozó szervezet, ha az ágazati szabályzások jelentik a hatékony működés gátját. Mindez azt jelenti, hogy az intézményi minőségbiztosítás ugyan önmagában is hoz eredményeket, de a hatékony működés feltétele, hogy az ágazati szabályzás és a finanszírozói működés területén is megjelenjék a minőségbiztosítás.

Az ISO 9000-es szabvány család számos tagból áll. Ezek jelentős része iránymutató, amelyek az eredetileg iparra kidolgozott szabványok más területeken való alkalmazhatóságát segítik. Az oktatás (mint szolgáltatás) esetében elsősorban az ISO 9004-2 segít az értelmezésben.

Helyzetfelmérés, intézményi értékelés, önértékelés

A tapasztalt szerint általában teljes körű helyzetfelmérést, szervezet átvilágítást célszerű végezni, amely kiterjed

• a szervezet irányítási, döntési, működési és fejlesztési folyamataira

• a szervezeti kultúrára

• a szervezet információáramlási folyamatára

• az ellenőrzési és visszacsatolási folyamatokra

• az intézményi erőforrásokra (pénzügyi, humán, infrastrukturális)

• a képzéshez kapcsolódó egyéb tevékenységek körére

A helyzetfelmérés elkészítésénél és főleg a kiértékelésnél igen fontos a "külső szem". Saját magunkat a legjobb szándék mellett is igen nehéz elfogulatlanul értékelni. Ha önértékelést végzünk, annak kiértékelése és az abból levonható következtetések megtétele is objektívebb és használhatóbb lesz, ha külső segítséget is igénybe veszünk. Ez lehet minőségügyi tanácsadó, de akár egy a területhez értő kolléga is, más intézményből.

Sokszor ülünk hallgatóként különböző előadásokon. Természetes, hogy ha valaki elkésik, a már ülő hallgatóság feláll a sorban és beengedi a későn érkezőt a még üres szabad helyre. Rossz esetben akár 10 ember lábára is rá lehet lépni. Kívülről nézve pedig nagyon kézenfekvőnek tűnne, hogy mindenki egy hellyel beljebb üljön, és akkor töredék idő alatt gyorsabban és kényelmesebben megoldódna a helyprobléma. Bár a teremben nincsenek számozott helyek, mint a színházban, vagy moziban, mégis automatikusan az ott megszokott séma szerint viselkedik mindenki. "Külső szemmel" nézve mindez azonnal látszik. Így van ez az intézményi működésnél is. Ami régóta megszokott, sőt működik, az jónak is látszhat belülről, de nem feltétlenül az.

A szervezeti átvilágítás olyan problémákat is a felszínre hozhat, amit a régi szervezeti keretben nem lehet jól kezelni. Alapszabály, hogy csak a szervezeti problémák, változtatások lezárása után szabad elkezdeni egy minőségbiztosítási rendszer kiépítését. Ha a szervezetben alapvető változás várható, ha instabil, akkor nem szabad a munkába belekezdeni.

Ha már tudjuk, hogy hol vagyunk, azt is meg kell fogalmazni, hogy hová igyekszünk.

Küldetés -misszió-jövőkép: az intézmény minőségpolitikájának meghatározása

A minőségpolitikát a szervezet felső vezetése fogalmazza meg és dokumentálja, a rendszer-kialakítás nagyon korai fázisában. Így a létező politika jól használható tükörré válik a rendszerkiépítés során. A minőségpolitikát az egész szervezetnek ismernie kell. Élővé kell tenni, mindenkinek le kell tudnia fordítani a saját tevékenységi területére, ott konkrét célokként kell megjelennie, aminek teljesülését figyelni kell. A minőségpolitika tartalmazza a vezetőség minőséggel kapcsolatos célját, elkötelezettségét. Relevánsnak kell lennie a szervezet küldetésével, jövőképével, a célokkal és a tanulói, finanszírozói stb. (érdekelt felek) elvárásokkal.

A rendszer tervezése; projektterv készítés

Fontosnak tartjuk tisztázni, hogy az egyes intézmények - működjenek bár hasonló profillal - alapfolyamatai között is lehetnek eltérések. A folyamatok kezelésének módjában - szabályzás - pedig biztosan lesznek különbségek. Ebből az következik, hogy a szabványértelmezésen túl - amely ágazati kérdés - szükséges egy, a szervezeti sajátosságokat is figyelembe vevő "testreszabás" (azaz nem konfekció iparról van szó, hanem mérték utáni szabóságról).

A rendszerterv a helyzetfelmérés, önértékelés eredményeit felhasználva meghatározza a minőségbiztosítási rendszer szerkezetét, alapfolyamatait, pontosan definiálja a feladatokat, lehetőleg azon a nyelven, amelyet az adott szervezet használ, tehát a felhasználók számára közérthető módon. A rendszertervben jellemzően szerepel az alapfolyamatok neve, a folyamat definiálása, lépései, a kidolgozásban résztvevők neve, a kivitelezést irányító vezető. Az alábbiakban megadjuk egy elképzelt intézmény rendszertervének alapfolyamatait.

A képzés és kiegészítő folyamatai

• a tananyaggal kapcsolatos folyamatok,
• magával a képzési tevékenységgel kapcsolatos folyamatok, ideértve a tudásfelméréseket is,
• a képzés szervezésével, kiszolgálásával kapcsolatos folyamatok.

A tananyaggal kapcsolatos folyamatok elsősorban a következőkre terjedhetnek ki

• tervezés: célok meghatározása, a célcsoport meghatározása, döntés a tananyag előállítási módjáról, módszertanról (új fejlesztés, adaptáció, készen vásárolt stb.),
• tananyag készítés (fejlesztés és kivitelezés),
• a kész tananyag vizsgálata a felhasználás szempontjából,
• a tananyag rendszeres karbantartása.

A képzési tevékenységgel kapcsolatos folyamatok csoportjába tartoznak az alábbiak:

• felvételi, kiválasztási folyamat (ha van), a célcsoporttól megkívánt előképzettség,
• külső és belső oktatók kiválasztási és értékelési folyamata,
• képzési folyamat, kapcsolattartás a hallgatóval,
• a képzési folyamat ellenőrzése, értékelési technikák a képzés során; mérés, visszacsatolás,
• vizsgáztatási rend és folyamat.

A képzés szervezésével, kiszolgálásával kapcsolatos folyamatok az alábbiak:

• Ą ajánlattétel (hirdetések, tájékoztatók, nyílt napok stb.),
• Ą az érdekelt felek azonosítása, elvárásaik megismerése,
• Ą a diákok, szülők, finanszírozók elégedettségének mérése,
• Ą szerződések (beiratkozás) megkötési folyamata,
• Ą megfelelő infrastruktúra biztosítása,
• Ą anyagok és szolgáltatások beszerzési folyamata,
• Ą reklamációk kezelése,
• Ą logisztikai folyamatok,
• Ą marketing és ügyfélszolgálati tevékenység folyamatai.

A menedzsmenthez, irányításhoz, intézményhez kapcsolódó folyamatok

• szervezeti jellemzők rögzítése,
• a szervezeti célok kitűzése és a teljesítés értékelése,
• személyi feltételek biztosítása,
• az intézményi munkatársak infrastrukturális feltételeinek biztosítása,
• felelősségek, hatáskörök, belső kapcsolatok meghatározása az intézmény teljes tevékenységi körére, minden dolgozójára,
• a vezetőségi átvizsgálás folyamata,
• belső képzések és továbbképzések (kollegák részére) szervezési folyamata,
• bizonylat kezelési folyamat,
• a belső auditálás folyamata,
• az intézményi teljesítmény mérési módjának és eszközeinek meghatározása,
• az intézményi teljesítmény mérése, az adatok elemzése, beavatkozás,
• minőségi tervek készítési folyamata.

A gazdálkodással kapcsolatos folyamatok

Az eddigi tapasztalatok alapján viszonylag ritkán veszik be a minőségbiztosítási rendszerbe ezek szabályozását, pedig nem lenne haszontalan dolog.

A rendszertervhez kapcsolódó projektterv az időbeli ütemezést (szekvenciális és időben párhuzamosan végezhető folyamatok jelölésével), az emberi erőforrás elosztását, a pénzügyi ütemezést, költség-hozzárendelést tartalmazza. Ennek ábrázolására egyszerű táblázatot, hálótervet, vagy projekttervezést támogató számítógépes szoftvert használhatunk. A minőségbiztosítási projekt tervezésénél is ugyanazokat a szempontokat kell figyelembe venni, mint bármilyen más (fejlesztési, beruházási stb.) projektnél. A projekt tervezés módszerei is hasonlóak lesznek.

A rendszerterv és a projektterv együtt mutatja meg a rendszer kialakításához szükséges információkat.

A minőségbiztosítási rendszer tényleges kiépítése, fejlesztése, azaz a megvalósítás

Ennek lépési összefoglalva:

• felelősségek, hatáskörök meghatározása,
• a minőségügy alapjainak oktatása, (a minőségbiztosítási alapképzést minden intézményi dolgozó számára biztosítani kell),
• a projekt résztvevőinek képzése,
• a folyamatleírások (szabályozások) kidolgozása, amelynek lépései: tervezés, bevezetés, ellenőrzés-kipróbálás, javítás. Ezt minden folyamatra meg kell csinálni! Itt jól használható a minőségi körök kialakítása és működtetése (TQM kapcsolat). Minden bevezetésnél szükséges az érintettek képzése. Ezen kívül folyamatosan szakmai segítséget kell nyújtani az új megoldások bevezetésénél, begyakoroltatásánál.
• a dokumentáció (kézikönyv, folyamatleírások, formanyomtatványok) összeállítása részben párhuzamosan készül a folyamatleírások kidolgozásával,
• amikor minden folyamattal elkészültünk, megkezdődhet az egész rendszer együttes működtetése,
• rendszer audit a (belső) működés ellenőrzésére. Ekkor meg kell nézni, hogy az intézmény gyakorlati működése megfelel-e a kézikönyvben, illetve a folyamatleírásokban leírtaknak, valamint összhangban van-e a rendszer a minőségpolitikában leírt célkitűzésekkel. Az audit eredményeinek elemzése alapján intézkedési tervet kell készíteni, amely kijelöli a javításért felelős kollegákat, annak határidejét és ellenőrzi a korrekciók elvégzését.

Tanúsítás

A tanúsítás nem jelent mást, mint hogy egy független szervezet megvizsgálja az elkészült és bevezetett szabályzási rendet, s a vizsgálat során értékeli az ISO 9001-es szabványnak való megfelelőséget, valamint azt, hogy a gyakorlatban az intézményi működés mennyire követi a szabályzásokban leírtakat. Amennyiben a rendszert tanúsíttatni akarjuk - figyelem, ez nem kötelező -, minimum 3 hónapos működésnek kell megelőznie az auditot. Ha ebben sikeresek vagyunk, sor kerülhet a tanúsító auditra. Ne feledjük, hogy a tanúsítvány érvényességi ideje 3 esztendő. Ezalatt az idő alatt ellenőrizni fogja működésünket a tanúsító szervezet 6-12 hónapos gyakorisággal.

A rendszer kiépítése és bevezetése után már "csak" a folyamatos javítás, tökéletesítés lesz a dolgunk. Az oktatás jövő-orientált ágazat. Napjainkban a technikai fejlődés üteme rendkívüli módon felgyorsult, amit az oktatási intézményeknek - és így az ott kialakított minőségbiztosítási rendszereknek - folyamatosan követniük kell. A változás mindennapos kényszerré válik.