A partnerközpontúság sokoldalú megközelíthetőségéből korábban már kiragadtam egy gondolatsort az attitűdváltás, a megfelelő hozzáállás elengedhetetlenségét vizsgálva az eredményesség, a fenntarthatóság oldaláról.

Most vezessük tovább ezt a szálat, nézzünk néhány apró pénzre váltott konkrétumot, mint a sikeresség zálogát és alapvető feltételét a gyakorlatban, érintve a vezetés, a kommunikáció és a marketingmunka összefüggéseit a partnerközpontúsággal, s innen továbblépve a minőségfejlesztéssel.

A minőségfejlesztési tevékenység során az intézmények a gyakorlatban, amikor fejlesztési tevékenységüket összegzik, új elemekkel egészítik ki, nem általában vett fejlesztést céloznak meg, hanem az azonosított partneri kör igényeinek minél jobb színvonalú kielégítésére vállalkoznak. Ha ez a tevékenység folyamatos, akkor működik a minőségfejlesztés az intézményben.

Addig azonban, míg egy intézményben ez a szervezeti élet természetes velejárója lesz, igen hosszú utat kell megtenni. A legnehezebb talán mégis az első lépés, a döntés meghozatala arról, hogy a szervezet elindul ezen úton. A siker vagy kudarc nagymértékben függ a jókor és helyesen meghozott döntéstől, amiben a vezető szerepe, elkötelezettsége meghatározó. A szervezetben esetlegesen fellelhető ellentmondások szakszerű és felelősségteljes vizsgálata szükségszerűen előzi meg a döntést. Miféle ellentmondásokkal találhatja magát szemben a vezető a leggyakrabban ilyen jellegű döntések előtt? Elsősorban alaposan át kell tekintenie a külső és belső erőforrások állapotát. Minél magasabb szinten elkötelezett egy vezető a minőségfejlesztés ügye iránt, annál inkább nem hagyhatja figyelmen kívül a vezetése alatt álló szervezet sajátosságait. Elsősorban a belső erőforrások tekintetében, hogy milyen a nevelőtestület állapota, milyen jelentőségű problémák, gondok feszülnek, vannak-e tartalékok. Milyenek a képzettség, az elkötelezettség mutatói elsősorban a minőségügy szempontjából. Hogyan alakulhatnak a megvalósításhoz szükséges bekerülés költségei? Természetesen, ha a vezető elkötelezett a minőségügy iránt, messzebbre lát a ma és holnap gondjainál, fel sem vetődnek a "hogyan nem lehet" vagy a "hűbelebalázs" megközelítési módok. A külső erőforrások tekintetében nagyító alá kell vennie a szükséges erőforrások biztosítottságát, az egyéb partnerek támogató hozzáállását, a minőségfejlesztési tevékenység szakmai megalapozottságát.

A vezetőnek számolnia kell azzal, és előre kell vetítenie a partnerek felé, hogy a minőségfejlesztés egy újszerű munkamódszer bevezetését teszi szükségessé, mégpedig a TEAM munkát, ami nem azonos a csupán kis létszámú csoportban végzett feladattal. A TEAM tagokat a vállalt feladat iránti elkötelezettségük teszi hatékonyabbá. A TEAM-ben nem az egyes vélemények győzelme, hanem a konszenzus elérése a fontos, ami szükségessé teszi bizonyos szintű kommunikációs kultúra elsajátítását, tények, adatok ismeretét. A TEAM működésének, a konszenzus létrehozásának vannak szabályai, törvényszerűségei, melyek megismerése, elfogadása nagy segítséget nyújthat a hatékonyabb időgazdálkodáshoz, a rendelkezésre álló időkeret termékeny kihasználásához. A problémamegoldás lépéseinek ismerete, tudatos alkalmazása szintén jelentős szerepet játszhat az erőforrásokkal való gazdálkodásban. Az újfajta munkamódszer akkor igazán eredményes, ha az egy újfajta vezetői szemlélettel is párosul. Ennek egyik legmarkánsabb vonása, ha tudatosul, hogy nem az egyedüli, önfeláldozó vezetői felelősség az, ami a dolgokat előbbre viszi, még akkor sem, ha jogi szempontból a vezető egyszemélyi felelőssége természetesen nem kérdőjelezhető meg. Az ésszerű feladat- és felelősség megosztás a vezetőt fölösleges, nyomasztó terhektől szabadítja meg, s az ez által felszabadult energiákat a mennyiségi mutatókról a minőségi mutatókra fordíthatja. Ugyanakkor ez a lépés a szervezet motorjává válhat, mert egyre több ember érzi személyes felelősségét, szakmai kompetenciáját a dolgok alakulásában. A "szükség van rám" érzése sokakat felébreszthet csipkerózsika álmukból, sikerre, elismerésre motiválhat. A minőségfejlesztés során nem a gépies végrehajtáson, hanem az alkotáson van a hangsúly.

A partnerekkel folytatott folyamatos párbeszéd alapján ölt testet a helyi minőségfogalom. Az intézmény legfontosabb partnerei a gyermekek és a szülők visszaigazolják a változásokat. Egyre inkább a javaslat és nem a kritika kapja a főszerepet ebben a folyamatban. A következő oktatási szint igényeinek felmérése, mérlegelése segíti a távlatok konkrétabb, életszerűbb meghatározását. Ugyancsak a reális célkitűzést, a partnerek részéről a fokozottabb támogatottság elérését indukálja az önértékelés visszajelzései alapján kirajzolódó kép a külső és belső közérzetről. Az önértékelés iránti igény kialakulása az egyik legfontosabb mutatója a partnerközpontúságnak, a minőségfejlesztő tevékenységnek.

Ma, amikor ilyen jelentős szerepe van az intézmény működésében a partnerközpontúságnak, s ily mértékben megváltozott a vezetés szerepe a szervezetben, akkor e két tényező keresztmetszetében világosan kirajzolódik a marketing tevékenység, mely a szervezet sikeres működésének feltétele. Napjainkban a marketing a vezetési tevékenység nélkülözhetetlen eleme. Az intézmény marketingpolitikája a vezető személyéhez kötődik, de természetesen nem egyedül az ő feladata. Ennek érvényesítésébe szinte az egész szervezetet be kell vonni, méghozzá oly módon, hogy annak fontosságával is tisztában legyenek. Ez a vezetés egyik legnagyobb kihívása. A marketing közgazdasági fogalom, de szükségletként megjelent az iskola falain belül is (erről korábban más formában már szóltam), ezért meg kell barátkoznunk, és élnünk kell az iskolamarketing fogalmával, a gyakorlatba történő átültetésével. Az iskolamarketing során tulajdonképpen nem történik más, minthogy a vezető a partnerek igényeire alapozva elemzést végez, s kialakítja a képzési kínálatot, ismeri, és tudatosan használja a marketingkommunikációt, a marketingeszközöket az intézmény céljainak elérése érdekében. Ez a villámlátogatás a marketing világába bizonyítja, hogy az iskolamarketing a minőségmenedzsment egyik legmeghatározóbb tényezője, mivel jelentős mértékben a vezető és az érintettek minőségszemléletének függvénye és egyértelműen magában hordozza a minőségfejlesztés elemeit.

A sikeres és kevésbé sikeres intézmények sok mindenben különbözhetnek egymástól, egy dologban azonban teljes bizonyossággal, hogy a sikeres "el tudja magát adni" befolyással bír az őt körülvevő környezetre, a kereslet – kínálat alakulására, az információk tartalmára, áramoltatására, irányítására, egyszóval komolyan veszi a partnerközpontúságot és tud kommunikálni. Ismeri annak törvényszerűségeit, folyamatát, s ennek megfelelően megtervezi azt (Kotler). Nem bíz a véletlenre olyan dolgot, aminek a szabályszerűségén múlik a siker nagyobbik része. A szervezeti kommunikáció során a szervezet tudatosan törekszik a róla szóló információk szabályozására, irányítására, ellenőrzésére. A marketingkommunikáció abban speciális, hogy a marketing területén teszi ugyanezt. Hogyan lehet megtervezni egy marketingkommunikációs folyamatot? Azt gondolom, nekünk pedagógusoknak e területen nagyon könnyű dolgunk van. Ugyanis nem kell mást tenni, mint amit egyébként is teszünk, ha egy gyermekkel beszélünk, akit meg akarunk nyerni egy feladatra. Először is mérlegelni kell, hogy milyen az a célközönség, akihez szólni kívánunk, milyen információk tartoznak az érdeklődési körébe (mit vár tőlünk), milyen az attitűdje, felkészültsége az adott területen. Alaposan át kell gondolni, hogy mit akarunk elérni a közvetített információval, s feltételezhetően erre milyen reakciók fognak érkezni.(Ennek megfelelően kell a válaszokkal már előre felkészülni, amennyire csak lehet.) Az üzenet azonban, amit a partnernek felé küldünk nem mindig szóban történik, még akkor sem, ha tudjuk, hogy a marketingkommunikációs folyamatnak a személyes kommunikáció a leghatékonyabb eleme. Előfordul, hogy a kommunikáció más vállfajait is be kell vetnünk, (Pl. Írásos tájékoztató stb.). Nem ritkán többféle kommunikációs csatorna együttes alkalmazása hozza meg a kívánt eredményt. Akármilyen formában is irányítjuk azonban az információt a partnerekhez, a megfelelő fogadtatás és visszacsatolás feltétele: a hitelesség. Legyen szó a marketingkommunikáció bármely formájáról hármas feltételnek kell megfelelni, mégpedig hívja fel a figyelmet, tartsa fenn az érdeklődést és cselekvésre ösztönözzön. Ezt a hármas elvárást kell teljesíteni akár személyes, akár személytelen kommunikációs csatornáról (publikációk, szórólapok, rendezvények rádió, tv stb.) van szó, ahol nincs személyes kapcsolat az információt közlő és fogadó között. Részben már korábban is szó volt róla, hogy a személyes és személyre szóló kommunikáció lényegesen növeli a hatékonyságot. Ez esetben a siker záloga annak a személynek a kezében van, aki ezt a feladatot felvállalja vagy erre felkérést kap. A kommunikátor szakmai kompetenciája nagymértékben meghatározza a hitelességet. A személyes adottságok, mint megjelenés, retorikai képességek döntőek lehetnek az érdeklődés felkeltésében és fenntartásában. A kommunikátor személyének kiválasztása még hatékonyabb lehet, ha a kommunikáció tartalmához is illeszkedik.

A tervszerű marketingkommunikáció része a marketingtevékenységnek, s mint hatékony tényező beépül a minőségfejlesztés rendszerébe. A partnerekkel való folyamatos kommunikáció révén a minőségügy megerősítőjévé, motorjává válik. Nincs iskolamarketing minőségszemlélet nélkül. A minőségfejlesztési rendszer automatikusan motiválja a marketingszemlélet alakulását.

Bizonyított ily módon, hogy az iskolai minőségfejlesztés az iskolamarketing szükséges és elégséges feltételét képezi, mely egyben elválaszthatatlan a sikerorientáltság egészséges értelmezésétől.

Dr. Szabó Erzsébet
minőségügyi tanácsadó